Planejamento das Necessidades de Materiais MRP: Quais Dados São Necessários?

Introdução

Manter os materiais certos disponíveis no momento correto é um dos principais desafios de uma indústria. Quando esse controle não é bem realizado, a empresa pode descobrir que falta uma matéria-prima somente quando a produção já deveria ter começado. Em outras situações, pode comprar uma quantidade muito maior do que realmente necessita, aumentando o estoque e o dinheiro parado.

É justamente para tornar esse planejamento mais previsível que existe o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP. A metodologia permite analisar aquilo que precisa ser produzido e relacionar essa necessidade com os materiais disponíveis, os componentes utilizados nos produtos, os pedidos de compra em andamento e os prazos envolvidos na operação.

Na prática, o MRP busca responder perguntas importantes para o planejamento industrial, como:

• quais materiais serão necessários para atender à produção;

• quanto de cada item será necessário;

• quanto já existe disponível no estoque;

• quais materiais já foram comprados e ainda serão recebidos;

• quando cada item precisa estar disponível;

• quando uma compra ou produção deve ser iniciada.

Porém, para chegar a essas respostas, o cálculo depende diretamente das informações registradas pela empresa. Um planejamento pode utilizar fórmulas corretas e, ainda assim, gerar resultados inadequados quando os dados utilizados estão desatualizados.

Imagine, por exemplo, que o sistema indique a existência de 500 unidades de determinada matéria-prima no estoque, mas fisicamente existam apenas 320. Se o cálculo considerar as 500 unidades cadastradas, poderá entender que não existe necessidade de uma nova compra. Quando a produção começar, a falta será identificada e poderá provocar atraso.

O mesmo acontece quando a estrutura de um produto está incorreta. Se determinado item precisa de quatro componentes para ser fabricado, mas seu cadastro informa apenas três, o cálculo das necessidades será menor do que o consumo real.

Por isso, a qualidade dos dados deve receber tanta atenção quanto o próprio planejamento.

Entre as informações normalmente utilizadas estão:

• demanda prevista;

• pedidos de clientes;

• estrutura dos produtos;

• quantidade disponível em estoque;

• materiais reservados;

• compras em andamento;

• ordens de produção abertas;

• estoque de segurança;

• lotes mínimos;

• prazos de compra;

• prazos de fabricação.

Essas informações trabalham em conjunto. Não basta conhecer somente a quantidade que será produzida ou verificar isoladamente o saldo atual de um material.

Considere uma indústria que recebeu um pedido para fabricar 100 unidades de determinado produto. Cada unidade necessita de duas peças de um componente específico. Portanto, a necessidade total inicial será de 200 componentes.

Entretanto, antes de solicitar a compra das 200 unidades, será necessário verificar o estoque. Se já existirem 80 componentes disponíveis, a necessidade poderá cair para 120. Caso outras 50 unidades estejam previstas para chegar por meio de uma compra já realizada, a necessidade restante poderá ser ainda menor.

Esse exemplo demonstra por que o planejamento depende do cruzamento de diferentes dados. O objetivo não é simplesmente gerar pedidos de compra, mas entender o que realmente será necessário para atender às demandas futuras.

O que é Planejamento das Necessidades de Materiais MRP?

O Planejamento das Necessidades de Materiais MRP é uma metodologia utilizada para calcular os materiais necessários para atender a um plano de produção dentro de determinados prazos.

A sigla MRP vem do inglês Material Requirements Planning, expressão que pode ser traduzida como Planejamento das Necessidades de Materiais.

Sua lógica parte de uma pergunta relativamente simples: se a empresa pretende fabricar determinada quantidade de produtos, quais matérias-primas e componentes serão necessários para isso?

Para responder, o planejamento cruza diferentes informações da operação.

Primeiro, é necessário conhecer a demanda. Ela pode surgir de pedidos de venda já confirmados, previsões comerciais ou de um planejamento definido pela própria empresa.

Depois, é necessário entender a composição dos produtos. Cada produto acabado pode utilizar diversos materiais, componentes ou subconjuntos. Essas informações geralmente são registradas em uma estrutura ou lista de materiais.

Em seguida, o estoque disponível precisa ser analisado para saber quanto da necessidade já pode ser atendido com aquilo que a empresa possui.

A lógica pode ser representada de maneira simplificada:

Demanda de produção → materiais necessários → estoque disponível → recebimentos previstos → necessidade restante.

Considere uma fábrica que precise produzir 500 unidades de um produto. Para cada unidade são utilizados três componentes do tipo A.

A necessidade bruta seria:

500 produtos × 3 componentes = 1.500 componentes.

Porém, a empresa possui 600 componentes disponíveis no estoque. Além disso, existe um pedido de compra de mais 300 unidades com chegada prevista antes do início da fabricação.

Nesse caso:

• necessidade total: 1.500 unidades;

• estoque disponível: 600 unidades;

• recebimento previsto: 300 unidades;

• quantidade ainda necessária: 600 unidades.

Assim, em vez de comprar novamente 1.500 componentes, o planejamento identifica uma necessidade líquida de 600 unidades.

Esse cruzamento ajuda a reduzir dois problemas bastante comuns na indústria: a falta de materiais e o excesso de estoque.

Quando a empresa compra menos do que precisa, corre o risco de interromper a fabricação. Quando compra muito acima da necessidade, pode ocupar espaço desnecessariamente e aumentar o capital aplicado em estoque.

Outro ponto importante é que o cálculo não considera apenas quantidades. As datas também fazem parte do planejamento.

Imagine que um componente precise estar disponível em 30 dias, enquanto o fornecedor leva 20 dias para entregá-lo. A compra não poderá ser solicitada apenas no dia anterior ao início da produção. Será necessário considerar o prazo do fornecedor e planejar a aquisição com antecedência.

Por isso, o MRP ajuda a conectar diferentes áreas da operação:

• a demanda informa o que precisa ser atendido;

• a estrutura do produto mostra quais materiais serão consumidos;

• o estoque informa o que já está disponível;

• as compras mostram o que ainda será recebido;

• a produção indica itens em fabricação;

• os prazos determinam quando cada ação deve acontecer.

Essa integração transforma informações isoladas em um planejamento mais organizado.

Também é importante diferenciar necessidade bruta de necessidade líquida.

A necessidade bruta representa a quantidade total de um material necessária para cumprir determinado plano de produção. Já a necessidade líquida considera aquilo que a empresa já possui ou receberá antes da data necessária.

Por exemplo, se a produção exige 1.000 unidades de uma matéria-prima e existem 400 disponíveis, não significa automaticamente que devem ser compradas 600 unidades. Antes disso, ainda é necessário verificar reservas, estoque de segurança e pedidos de compra em andamento.

Se das 400 unidades existentes, 100 já estiverem reservadas para outra ordem, somente 300 poderão ser consideradas disponíveis. Nesse cenário, a necessidade poderá aumentar.

É por esse motivo que o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP depende de dados confiáveis e atualizados. Quanto mais próxima a informação registrada estiver da realidade da operação, maior será a capacidade de planejar compras e produção com antecedência e reduzir decisões tomadas somente quando um problema já aconteceu.

Demanda e pedidos de venda

A demanda é um dos principais pontos de partida para o planejamento de materiais. Antes de calcular o que precisa ser comprado ou produzido, a empresa precisa entender quais produtos deverão ser entregues, em quais quantidades e em quais datas.

Sem essa informação, o planejamento perde precisão. Afinal, não é possível definir corretamente a necessidade de matéria-prima sem saber quanto deverá ser produzido.

A demanda pode surgir de diferentes fontes, principalmente:

• pedidos de venda confirmados;

• previsões de vendas;

• contratos ou programações de entrega;

• histórico de consumo;

• produção planejada para reposição de estoque.

Cada uma dessas informações pode contribuir para definir o volume que deverá ser considerado no cálculo.

Pedidos confirmados

Os pedidos já realizados pelos clientes costumam representar uma demanda mais concreta. Eles indicam produtos, quantidades e datas que a indústria precisa atender.

Imagine uma empresa que tenha os seguintes pedidos confirmados para determinado produto:

• cliente A: 100 unidades;

• cliente B: 150 unidades;

• cliente C: 250 unidades.

Nesse caso, a demanda confirmada totaliza 500 unidades.

A partir desse volume, o planejamento pode verificar os materiais necessários para fabricar os produtos e comparar essa necessidade com aquilo que já existe em estoque.

Os pedidos confirmados também ajudam a estabelecer prioridades. Uma entrega prevista para os próximos cinco dias, por exemplo, normalmente precisa ser analisada antes de outra programada para daqui a dois meses.

Por isso, além da quantidade, a data prometida ao cliente é uma informação essencial.

Previsões de demanda

Nem sempre a empresa pode esperar um pedido ser confirmado para começar a planejar seus materiais. Dependendo do prazo de compra dos fornecedores ou do tempo de fabricação, essa espera pode fazer com que os insumos cheguem tarde demais.

É nesse cenário que entram as previsões de demanda.

A empresa pode utilizar informações históricas para estimar quanto provavelmente será vendido em determinado período.

Por exemplo, se um produto apresentou vendas médias de aproximadamente 1.000 unidades por mês nos últimos períodos, essa informação pode ser utilizada como referência para o planejamento futuro.

A previsão também pode considerar fatores como:

• sazonalidade;

• crescimento esperado das vendas;

• contratos recorrentes;

• campanhas comerciais;

• variações de consumo ao longo do ano.

Entretanto, uma previsão não deve ser tratada da mesma forma que um pedido já confirmado. Ela funciona como uma estimativa e precisa ser revisada conforme novos dados surgem.

O ideal é comparar constantemente aquilo que foi previsto com aquilo que realmente aconteceu. Dessa maneira, a empresa pode melhorar seus parâmetros ao longo do tempo.

Quantidades e datas necessárias

Para o cálculo das necessidades, saber apenas qual produto será demandado não é suficiente. A quantidade e a data também precisam estar definidas.

Considere que uma empresa tenha uma demanda de 500 unidades. Se todas forem necessárias no mesmo dia, a necessidade de materiais será diferente de uma situação em que essas unidades sejam divididas ao longo de vários meses.

Por exemplo:

• 200 unidades para setembro;

• 150 unidades para outubro;

• 150 unidades para novembro.

Nesse cenário, os materiais podem ser planejados de acordo com cada período, evitando que todos sejam comprados antecipadamente sem necessidade.

As datas também permitem trabalhar de forma retroativa.

Se a produção precisa começar no dia 20 e determinado material demora dez dias para chegar, a compra deve ser planejada antes dessa data. Caso o prazo do fornecedor seja maior, a aquisição precisa ser antecipada ainda mais.

Esse tipo de análise é uma das bases do Planejamento das Necessidades de Materiais MRP, pois ajuda a transformar a demanda em ações planejadas de compra ou fabricação.

Como a demanda inicia o cálculo das necessidades

A lógica começa identificando quanto precisa ser produzido.

Em seguida, essa quantidade é relacionada à estrutura de cada produto para descobrir quais materiais serão consumidos.

Imagine que existam pedidos para produzir 100 unidades de um determinado item. Se cada unidade utiliza quatro peças de um componente específico, a necessidade inicial será:

100 produtos × 4 componentes = 400 componentes.

Esse valor ainda será comparado com o saldo disponível, reservas, compras em andamento e outros fatores.

Dessa forma, a demanda funciona como o gatilho para toda a sequência de cálculos.

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Estrutura do produto e lista de materiais

Depois de identificar a demanda, é necessário saber exatamente do que cada produto é composto.

Essa informação costuma ser organizada por meio da estrutura do produto, também conhecida como lista de materiais.

Ela mostra quais matérias-primas, peças, componentes e conjuntos são necessários para fabricar determinada unidade.

Uma estrutura correta permite transformar a quantidade de produtos planejados em necessidades reais de materiais.

Matérias-primas

As matérias-primas representam os materiais básicos utilizados no processo produtivo.

Dependendo do segmento industrial, podem incluir:

• aço;

• madeira;

• plástico;

• tecido;

• borracha;

• produtos químicos;

• embalagens.

Cada matéria-prima deve possuir uma quantidade de consumo definida na estrutura do produto.

Se uma unidade utiliza dois quilos de determinada matéria-prima e serão produzidas 100 unidades, a necessidade inicial será de 200 quilos.

Componentes

Além das matérias-primas, muitos produtos utilizam componentes comprados ou fabricados internamente.

Alguns exemplos podem incluir:

• parafusos;

• motores;

• placas;

• conectores;

• rolamentos;

• tampas;

• peças usinadas.

Mesmo itens pequenos precisam estar corretamente cadastrados.

Imagine um produto que utilize oito parafusos por unidade. Para fabricar 100 unidades, serão necessários 800 parafusos.

Se o cadastro informar apenas seis unidades por produto, o planejamento calculará 600, criando uma diferença de 200 peças.

Por isso, erros na estrutura podem afetar diretamente a disponibilidade de materiais.

Subprodutos e conjuntos

Algumas produções possuem níveis intermediários.

Em vez de utilizar somente matérias-primas diretamente no produto acabado, a indústria pode fabricar subconjuntos que depois serão utilizados na montagem final.

Considere um equipamento formado por:

• conjunto de estrutura;

• conjunto elétrico;

• conjunto mecânico;

• embalagem final.

Cada um desses conjuntos pode possuir sua própria lista de componentes.

Nesse caso, o sistema precisa calcular as necessidades de todos os níveis da estrutura.

Por exemplo, para fabricar um conjunto elétrico podem ser necessários fios, conectores, terminais e placas. Se cada produto acabado utiliza um conjunto elétrico, a demanda do produto também gera necessidade para esses componentes.

Quantidade necessária de cada item

A quantidade cadastrada na estrutura deve representar o consumo esperado de cada material para fabricar uma unidade.

Essa informação será multiplicada pela quantidade planejada.

Suponha que um produto utilize:

• 2 unidades do componente A;

• 4 unidades do componente B;

• 1 unidade do componente C;

• 0,5 kg da matéria-prima D.

Para uma produção de 100 unidades, a necessidade bruta será:

• componente A: 200 unidades;

• componente B: 400 unidades;

• componente C: 100 unidades;

• matéria-prima D: 50 kg.

Esses valores representam a necessidade inicial antes de verificar o que já está disponível.

Exemplo de materiais necessários para produzir 100 unidades

Considere uma indústria que produza 100 unidades de um equipamento simples.

Cada produto precisa de:

• 1 estrutura metálica;

• 2 rolamentos;

• 4 parafusos;

• 1 conjunto elétrico;

• 0,5 kg de material de embalagem.

A necessidade total será:

• 100 estruturas metálicas;

• 200 rolamentos;

• 400 parafusos;

• 100 conjuntos elétricos;

• 50 kg de material de embalagem.

Agora suponha que o estoque tenha:

• 40 estruturas;

• 100 rolamentos;

• 350 parafusos;

• 20 conjuntos elétricos;

• 30 kg de embalagem.

Esses saldos serão utilizados nas próximas etapas do cálculo para descobrir o que realmente precisa ser comprado ou produzido.

É justamente essa relação entre demanda, estrutura do produto e estoque que permite ao Planejamento das Necessidades de Materiais MRP transformar um plano de produção em necessidades concretas de materiais, quantidades e datas.

Saldo atual de estoque

Depois de entender a demanda e identificar os materiais necessários para cada produto, o próximo passo é verificar o que a empresa realmente possui disponível.

O saldo de estoque tem papel essencial nesse cálculo, porque evita que a indústria compre ou produza itens que já estão armazenados. Porém, é importante entender que o saldo registrado nem sempre representa a quantidade que pode ser utilizada livremente.

Para realizar um planejamento mais confiável, é necessário analisar diferentes informações, como:

• quantidade física disponível;

• materiais reservados;

• estoque já comprometido;

• entradas previstas;

• saldo efetivamente livre para novas ordens.

Essa análise permite que o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP considere somente aquilo que realmente pode ser utilizado na produção.

Quantidade disponível

A quantidade disponível representa, de maneira geral, o volume de determinado material registrado no estoque.

Imagine que a empresa possua 1.000 unidades de um componente armazenadas. Em uma análise inicial, poderia parecer que todas essas unidades estão disponíveis para qualquer ordem de produção.

Entretanto, antes de considerar esse número no planejamento, é necessário verificar se parte desse material já possui algum destino definido.

Por isso, consultar apenas o saldo total pode gerar uma interpretação incorreta da situação.

O estoque também precisa estar atualizado conforme as movimentações da empresa. Entradas, saídas, consumo na produção, devoluções e ajustes devem ser registrados corretamente.

Caso uma matéria-prima tenha sido consumida fisicamente, mas continue aparecendo no sistema, o planejamento poderá considerar um saldo que já não existe.

Por exemplo, se o cadastro mostra 500 kg disponíveis, mas 150 kg já foram utilizados sem a devida atualização, o saldo real é de apenas 350 kg.

Essa diferença pode causar falta de material no momento da produção.

Materiais reservados

Uma reserva de estoque ocorre quando determinada quantidade de material já está destinada a uma demanda específica.

Isso pode acontecer, por exemplo, quando uma ordem de produção foi liberada e precisa garantir os componentes necessários para sua execução.

Considere que a empresa tenha 800 unidades de um componente em estoque, sendo que 300 já estejam reservadas para uma produção programada.

Nesse caso:

• saldo físico: 800 unidades;

• quantidade reservada: 300 unidades;

• saldo livre: 500 unidades.

Se uma nova ordem exigir 600 unidades, não seria correto considerar as 800 existentes como totalmente disponíveis.

Na prática, faltariam 100 unidades para atender à nova necessidade, desconsiderando outros parâmetros que ainda podem interferir no cálculo.

As reservas ajudam a evitar que o mesmo material seja planejado simultaneamente para diferentes produções.

Estoque comprometido

O conceito de estoque comprometido é semelhante ao de materiais reservados, mas pode envolver diferentes situações em que determinado saldo já possui uma destinação.

Um material pode estar comprometido com:

• ordens de produção liberadas;

• pedidos já separados;

• demandas programadas;

• requisições internas;

• outras necessidades previamente planejadas.

Essa informação é importante porque um item pode existir fisicamente no almoxarifado e, ainda assim, não estar disponível para atender uma nova produção.

Imagine uma indústria com 2.000 unidades de determinada peça.

Desse total:

• 700 estão comprometidas com uma ordem;

• 500 serão utilizadas em outra produção;

• 800 permanecem livres.

Se uma nova necessidade exigir 1.000 unidades, o estoque físico aparentemente seria suficiente. Porém, quando os compromissos existentes são considerados, percebe-se uma falta de 200 unidades.

Esse tipo de análise reduz o risco de descobrir a indisponibilidade somente no momento da separação dos materiais.

Saldo realmente disponível para produção

Para o planejamento, uma das informações mais importantes é o saldo efetivamente disponível.

De maneira simplificada, ele pode ser entendido como:

Saldo disponível = estoque atual – reservas – quantidades comprometidas.

Dependendo da configuração da operação, outras informações também podem ser consideradas.

Suponha que um componente apresente os seguintes números:

• estoque atual: 1.500 unidades;

• reservadas para ordem A: 400;

• comprometidas com ordem B: 300.

O saldo livre será de aproximadamente 800 unidades.

Se uma nova produção precisar de 1.100 unidades, será necessário planejar a obtenção de pelo menos outras 300 unidades, antes de considerar estoque de segurança, perdas ou outras necessidades.

Por isso, a qualidade das informações de estoque interfere diretamente nos resultados do MRP.

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Estoque mínimo e estoque de segurança

Além de analisar o saldo atual, o planejamento pode utilizar parâmetros destinados a evitar que determinados materiais atinjam níveis críticos.

Entre eles estão o estoque mínimo e o estoque de segurança.

Embora possam variar conforme a política utilizada pela empresa, esses parâmetros possuem uma função semelhante: manter uma quantidade de proteção disponível para reduzir o risco de falta de materiais.

Essa proteção é especialmente importante para itens com consumo frequente, fornecedores com prazos elevados ou materiais fundamentais para a continuidade da produção.

Definição dos níveis mínimos

O estoque mínimo representa um nível que a empresa procura preservar para determinado item.

A definição desse valor não deve ser aleatória. É necessário analisar características como:

• consumo médio;

• frequência de utilização;

• prazo de reposição;

• confiabilidade do fornecedor;

• importância do material;

• variação da demanda.

Um componente consumido todos os dias pode precisar de uma proteção maior do que outro utilizado apenas esporadicamente.

Da mesma maneira, materiais com prazo de reposição de 30 dias exigem atenção diferente de itens que podem ser adquiridos e entregues no mesmo dia.

Imagine que uma indústria utilize aproximadamente 20 unidades de determinado componente por dia e deseje manter proteção suficiente para cinco dias de consumo.

Nesse exemplo, poderia estabelecer um nível mínimo de 100 unidades.

Quando o saldo projetado se aproximar dessa quantidade, o planejamento poderá indicar a necessidade de reposição.

Proteção contra atrasos e variações de demanda

Nem sempre a operação acontece exatamente conforme planejado.

Um fornecedor pode atrasar uma entrega, o consumo pode aumentar inesperadamente ou uma matéria-prima pode apresentar perdas maiores do que o previsto.

O estoque de segurança funciona como uma margem de proteção para situações desse tipo.

Considere uma empresa que normalmente consuma 500 unidades de um item por mês, mas que em alguns períodos alcance 600 unidades.

Manter uma quantidade adicional pode reduzir o risco de paralisação caso ocorra esse aumento inesperado.

O mesmo princípio vale para atrasos.

Se um fornecedor costuma entregar em dez dias, mas ocasionalmente precisa de doze ou quinze, uma margem de segurança pode ajudar a manter a produção durante essa diferença.

Isso não significa manter grandes volumes sem necessidade. O objetivo é estabelecer uma quantidade coerente com os riscos e características de cada material.

Como esses parâmetros influenciam novas compras

O estoque mínimo e o estoque de segurança podem alterar diretamente a quantidade sugerida para reposição.

Imagine uma necessidade futura de 1.000 unidades de determinado componente.

A empresa possui 900 unidades disponíveis, o que inicialmente indicaria uma falta de apenas 100.

Entretanto, existe uma política de manter 200 unidades como estoque de segurança.

Nesse cenário, consumir 900 unidades deixaria o estoque zerado, abaixo do nível de proteção estabelecido.

Assim, o planejamento pode considerar:

• necessidade da produção: 1.000 unidades;

• saldo disponível: 900 unidades;

• estoque de segurança desejado: 200 unidades;

• necessidade de reposição: 300 unidades.

O cálculo deixa de considerar somente aquilo que falta para a produção atual e passa a analisar também o nível que precisa permanecer disponível depois do consumo.

Esse cuidado permite que o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP ajude a equilibrar disponibilidade e estoque, reduzindo tanto o risco de falta de matéria-prima quanto compras realizadas apenas com base no saldo físico apresentado no momento.

Ordens de compra e recebimentos previstos

Ao calcular a necessidade de materiais, não basta verificar apenas aquilo que está fisicamente disponível no estoque. Também é importante considerar os materiais que já foram comprados, mas ainda não chegaram à empresa.

Esses pedidos de compra em andamento representam recebimentos futuros e podem reduzir a necessidade de novas aquisições. Quando essa informação não é considerada, a empresa corre o risco de comprar novamente um material que já está a caminho.

Por isso, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP deve analisar tanto o estoque atual quanto os pedidos de compra que permanecem em aberto.

Pedidos de compra em aberto

Um pedido de compra em aberto representa uma aquisição que já foi realizada, mas ainda não foi recebida completamente.

Ele pode estar em diferentes situações, como:

• aguardando confirmação do fornecedor;

• confirmado e aguardando envio;

• parcialmente recebido;

• em transporte;

• aguardando entrada no estoque.

Essas informações precisam estar atualizadas para que o planejamento saiba quais quantidades realmente chegarão.

Imagine que a indústria precise de 2.000 unidades de determinado componente para atender às próximas ordens de produção.

No estoque existem apenas 800 unidades. Em uma análise inicial, poderia parecer necessário comprar mais 1.200.

Entretanto, existe um pedido de compra em aberto de 700 unidades com entrega prevista antes da data de utilização.

Nesse cenário, a análise passa a considerar:

• necessidade total: 2.000 unidades;

• estoque disponível: 800;

• compra em aberto: 700;

• necessidade restante: 500 unidades.

A empresa pode, portanto, planejar somente a quantidade ainda necessária.

Quantidades já adquiridas

Outro ponto importante é acompanhar exatamente quanto foi comprado e quanto ainda falta receber.

Um pedido de 1.000 unidades, por exemplo, pode ter sido parcialmente entregue. Se 600 unidades já entraram no estoque, apenas 400 continuam sendo consideradas como recebimento futuro.

Misturar essas informações pode causar erros no cálculo.

Considere o seguinte cenário:

• quantidade originalmente comprada: 1.500 unidades;

• quantidade já recebida: 900;

• quantidade pendente: 600.

Para o planejamento futuro, devem ser consideradas as 600 unidades restantes, enquanto as 900 recebidas já fazem parte do saldo de estoque.

Esse acompanhamento evita que uma mesma quantidade seja contabilizada duas vezes.

Também é importante atualizar pedidos cancelados ou alterados. Se uma compra de 500 unidades foi cancelada, mas continua aparecendo como prevista, o planejamento poderá considerar um material que nunca chegará.

Datas previstas de chegada

Saber que existe uma compra em andamento é importante, mas conhecer sua data de chegada é igualmente necessário.

Um material pode estar comprado e, ainda assim, chegar tarde demais para atender à produção.

Imagine que uma matéria-prima seja necessária no dia 20, mas o fornecedor tenha confirmado a entrega somente para o dia 27.

Nesse caso, mesmo existindo uma compra em aberto, haverá falta do material na data necessária.

O planejamento precisa comparar:

• data em que o material será consumido;

• data prevista de recebimento;

• quantidade que chegará;

• quantidade necessária para cada período.

Por exemplo, se uma produção necessita de 1.000 unidades no dia 15 e existe um pedido de 1.000 unidades com chegada prevista para o dia 25, essa compra não resolve a necessidade imediata.

A empresa pode precisar antecipar a entrega, procurar outra alternativa de fornecimento ou reorganizar a programação da produção.

Por isso, o MRP trabalha não apenas com quantidades, mas também com o momento em que cada quantidade estará disponível.

Como evitar compras duplicadas

Compras duplicadas podem acontecer quando setores diferentes não possuem uma visão clara dos pedidos já realizados.

Um comprador pode identificar um saldo baixo e gerar uma nova aquisição sem perceber que outra quantidade já está prevista para chegar.

Para evitar esse problema, o cálculo deve considerar:

• estoque atual;

• reservas;

• pedidos de compra abertos;

• recebimentos parciais;

• datas previstas;

• necessidades futuras.

Imagine que o estoque atual seja de 300 unidades e a necessidade futura seja de 900.

Sem consultar as compras em aberto, poderia ser criada uma nova compra de 600 unidades.

Porém, se já existirem 500 unidades compradas e previstas para chegar antes da produção, a necessidade adicional seria de apenas 100 unidades.

Essa visão conjunta contribui para reduzir excesso de estoque e uso desnecessário de recursos financeiros.

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Ordens de produção em aberto

Além das compras externas, alguns materiais ou componentes necessários podem ser fabricados dentro da própria indústria.

Por isso, as ordens de produção em aberto também precisam fazer parte do planejamento.

Uma ordem em andamento representa uma quantidade que ainda não está disponível no estoque de produtos acabados ou componentes, mas que poderá se tornar disponível em uma determinada data.

Essa informação é especialmente importante para indústrias que trabalham com produtos intermediários, subconjuntos ou componentes fabricados internamente.

Produtos e componentes em fabricação

Nem tudo o que será utilizado pela produção precisa necessariamente ser comprado de fornecedores.

Uma indústria pode fabricar internamente componentes que posteriormente serão utilizados em outros produtos.

Por exemplo, determinado equipamento pode exigir um conjunto metálico produzido pela própria empresa.

Se estão planejadas 200 unidades desse conjunto e 120 já estão em fabricação, essa quantidade precisa ser considerada no cálculo das próximas necessidades.

O planejamento pode analisar:

• componentes produzidos internamente;

• produtos intermediários;

• subconjuntos;

• produtos acabados;

• quantidade atualmente em processo.

Isso permite diferenciar aquilo que precisa ser comprado daquilo que será obtido pela própria produção.

Quantidades planejadas e concluídas

Uma ordem de produção pode ter uma quantidade planejada diferente da quantidade efetivamente concluída até determinado momento.

Imagine uma ordem para fabricar 1.000 componentes.

Depois de alguns dias, foram concluídas 650 unidades.

Nesse caso:

• quantidade planejada: 1.000;

• quantidade concluída: 650;

• quantidade restante: 350.

As 650 unidades concluídas podem já estar disponíveis no estoque, dependendo do processo de entrada adotado pela empresa. As 350 restantes continuam como produção prevista.

É importante manter essa informação atualizada porque atrasos, perdas ou alterações na fabricação podem modificar a quantidade que realmente ficará disponível.

Se o planejamento continuar considerando 1.000 unidades como futuras mesmo depois de parte delas ter sido registrada no estoque, poderá ocorrer duplicidade na análise.

Materiais já reservados

As ordens de produção também podem consumir materiais que já foram separados ou reservados.

Essa informação precisa ser considerada para evitar que os mesmos itens sejam utilizados no planejamento de outras ordens.

Imagine que existam 800 kg de uma matéria-prima em estoque.

Uma ordem de produção já liberada possui uma reserva de 500 kg.

Nesse caso, apenas 300 kg permanecem livres para outras necessidades, mesmo que o estoque físico ainda apresente as 800 unidades antes do consumo efetivo.

O controle das reservas ajuda a garantir que uma nova programação não utilize materiais que já possuem destino definido.

Isso é especialmente relevante quando várias ordens são programadas simultaneamente.

Previsão de disponibilidade dos itens produzidos internamente

Assim como ocorre com pedidos de compra, uma ordem de produção precisa ter uma previsão de conclusão.

Não basta saber que determinado componente está sendo fabricado. É necessário verificar se estará pronto antes do momento em que será utilizado.

Considere que uma montagem precisa de 400 componentes no dia 25.

Existem apenas 100 em estoque, mas uma ordem interna está produzindo outras 300 unidades.

Se a ordem estiver prevista para terminar no dia 20, a necessidade poderá ser atendida normalmente.

Por outro lado, se a conclusão estiver prevista somente para o dia 30, haverá uma diferença entre a data de disponibilidade e a data necessária.

O Planejamento das Necessidades de Materiais MRP utiliza esse tipo de informação para enxergar não apenas o estoque atual, mas também o estoque projetado ao longo do tempo.

Assim, compras em aberto e ordens de produção trabalham como fontes futuras de disponibilidade. Quando quantidades, reservas e datas estão corretamente registradas, a empresa consegue visualizar com maior antecedência o que estará disponível e identificar possíveis faltas antes que elas comprometam a programação.

Prazos de compra e produção

Calcular a quantidade de materiais necessária é apenas uma parte do planejamento. A empresa também precisa saber quando cada item deverá estar disponível para que a produção aconteça dentro do prazo.

Um componente pode estar comprado ou programado para fabricação e, mesmo assim, causar atraso caso chegue depois da data em que será utilizado. Por esse motivo, os prazos são informações essenciais no Planejamento das Necessidades de Materiais MRP.

O planejamento precisa considerar diferentes tempos envolvidos na operação, desde a realização de uma compra até a disponibilização efetiva do material para a fábrica.

Entre os principais estão:

• prazo de entrega dos fornecedores;

• tempo necessário para fabricação interna;

• prazo de recebimento e conferência;

• tempo de separação dos materiais;

• movimentação até o setor produtivo;

• datas previstas para início das ordens.

Quando essas informações são confiáveis, é possível programar compras e produção com maior antecedência.

Lead time dos fornecedores

Lead time é o tempo necessário entre o início de uma solicitação e a disponibilidade do material para uso.

No caso das compras, pode representar o período entre a realização do pedido ao fornecedor e o recebimento do produto pela indústria.

Imagine que determinada matéria-prima tenha um prazo de entrega de 15 dias. Se ela precisa estar disponível no dia 30, a compra não pode ser realizada no dia 28.

O pedido deverá ser programado considerando os 15 dias necessários para o fornecimento, além de eventuais etapas internas.

Por exemplo:

• material necessário: dia 30;

• prazo de entrega: 15 dias;

• prazo interno para compra e recebimento: 2 dias.

Nesse cenário, o processo precisa começar com aproximadamente 17 dias de antecedência.

É importante que o prazo cadastrado reflita a realidade. Se um fornecedor geralmente demora 20 dias, mas o sistema possui um prazo de apenas 10 dias, as sugestões de compra poderão ser geradas tarde demais.

Por isso, os prazos devem ser revisados periodicamente com base no desempenho real dos fornecedores.

Tempo de fabricação

Materiais produzidos internamente também possuem lead time.

Um componente pode exigir diferentes etapas antes de ficar pronto, como preparação, fabricação, montagem, inspeção e armazenamento.

Suponha que uma peça leve cinco dias para ser fabricada. Caso seja necessária no dia 20, sua ordem de produção deverá começar antes dessa data.

Quando existe uma estrutura com vários níveis, o cálculo pode se tornar ainda mais importante.

Imagine que um produto acabado dependa de um subconjunto e que esse subconjunto dependa de outros componentes fabricados internamente. Cada etapa possui seu próprio prazo.

O planejamento precisa organizar essas dependências para que um item esteja disponível antes do início da etapa seguinte.

Assim, não basta saber quanto produzir. É necessário saber também quando iniciar cada fabricação.

Prazo para separação e movimentação dos materiais

Outro tempo que pode passar despercebido é aquele necessário entre o material estar registrado no estoque e efetivamente chegar até a produção.

Dependendo da operação, os componentes podem precisar passar por:

• recebimento;

• conferência;

• inspeção;

• armazenamento;

• separação;

• transferência;

• abastecimento da linha produtiva.

Mesmo que essas etapas levem poucas horas ou apenas um dia, devem ser consideradas quando forem relevantes para a programação.

Por exemplo, uma matéria-prima pode chegar ao estoque no dia 10, mas precisar de um dia para conferência e liberação. Nesse caso, sua disponibilidade real para produção ocorrerá somente no dia 11.

Em operações com grande quantidade de materiais, ignorar esses pequenos intervalos pode gerar atrasos acumulados.

Importância das datas para evitar falta de componentes

O planejamento precisa relacionar quantidade e tempo.

Imagine que uma ordem exija 600 componentes no dia 15.

A empresa possui:

• 200 unidades em estoque;

• 400 unidades compradas;

• entrega prevista para o dia 18.

Em quantidade, a necessidade estaria completamente atendida. Porém, na data necessária, estarão disponíveis somente 200 unidades.

Portanto, haverá falta de 400 componentes no início da produção.

Essa análise por data permite identificar problemas antes que eles cheguem à fábrica. A empresa pode tentar antecipar uma compra, alterar a programação ou avaliar outra alternativa de abastecimento.

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Lotes mínimos, múltiplos e perdas

Depois de calcular quanto realmente falta, ainda pode ser necessário ajustar a quantidade sugerida.

Isso acontece porque nem sempre é possível comprar ou fabricar exatamente a quantidade encontrada no cálculo.

Fornecedores podem trabalhar com quantidades mínimas, embalagens fechadas ou múltiplos específicos. A própria indústria também pode estabelecer lotes mínimos de fabricação.

Além disso, determinadas operações apresentam perdas naturais que precisam ser consideradas.

Quantidade mínima de compra

Alguns fornecedores estabelecem uma quantidade mínima para aceitar um pedido.

Imagine que a necessidade líquida seja de 70 unidades, mas o fornecedor venda somente a partir de 100 unidades.

Nesse caso, mesmo que o cálculo indique 70, a compra precisará ser ajustada para 100.

Outro exemplo seria uma matéria-prima comercializada apenas em lotes de 500 kg. Se a necessidade for de 420 kg, a empresa poderá precisar adquirir 500 kg.

Esse parâmetro ajuda a gerar sugestões mais próximas das condições reais de aquisição.

Lote mínimo de fabricação

A mesma lógica pode existir dentro da produção.

Algumas máquinas ou processos não são eficientes quando utilizados para fabricar quantidades muito pequenas.

Uma indústria pode estabelecer, por exemplo, que determinado componente seja produzido em lotes mínimos de 200 unidades.

Caso a necessidade calculada seja de apenas 130, poderá ser programada a fabricação de 200.

Isso pode ocorrer devido a fatores como:

• tempo de preparação das máquinas;

• configuração dos equipamentos;

• aproveitamento da matéria-prima;

• capacidade dos equipamentos;

• características do processo produtivo.

O lote mínimo deve ser definido de maneira coerente, pois produzir quantidades muito acima da necessidade também pode aumentar o estoque.

Múltiplos de embalagem

Alguns materiais são vendidos apenas em caixas, pacotes, bobinas, sacos ou outras unidades fechadas.

Imagine um componente comercializado em caixas com 50 unidades.

Se a necessidade for de 120 unidades, não seria possível comprar exatamente essa quantidade utilizando apenas embalagens fechadas.

A compra poderia ser ajustada para:

• 3 caixas;

• 50 unidades por caixa;

• total de 150 unidades.

Nesse exemplo, 30 unidades permaneceriam disponíveis para necessidades futuras.

Por isso, múltiplos de compra precisam fazer parte dos dados utilizados no planejamento.

Percentual de perda ou refugo

Nem toda matéria-prima utilizada durante a produção se transforma integralmente em produto acabado.

Dependendo do processo, podem ocorrer:

• cortes;

• aparas;

• evaporação;

• quebras;

• refugos;

• desperdícios técnicos;

• perdas durante preparação ou fabricação.

Quando essas perdas são previsíveis, elas podem ser incorporadas ao planejamento.

Imagine que sejam necessários 1.000 kg de determinada matéria-prima para uma produção e que a perda média do processo seja de 5%.

Nesse caso, considerar exatamente 1.000 kg pode não ser suficiente.

O planejamento deverá acrescentar uma margem correspondente à perda prevista, aumentando a quantidade necessária para evitar falta durante a fabricação.

Esse percentual deve ser baseado no histórico real da operação e revisado sempre que houver mudanças no processo.

Exemplo de ajuste da necessidade líquida

Considere uma indústria que calculou uma necessidade líquida de 430 unidades de determinado componente.

Porém, existem algumas condições:

• o fornecedor vende caixas com 100 unidades;

• cada pedido precisa respeitar esse múltiplo;

• a produção apresenta pequena margem de perda;

• o estoque de segurança precisa permanecer preservado.

Embora a necessidade inicial seja de 430 unidades, não será possível adquirir exatamente essa quantidade.

O planejamento pode ajustar a compra para 500 unidades, equivalente a cinco caixas completas.

Nesse caso:

• necessidade calculada: 430 unidades;

• múltiplo de compra: 100 unidades;

• quantidade ajustada: 500 unidades;

• diferença disponível para necessidades futuras: 70 unidades.

O mesmo raciocínio pode ser utilizado para fabricação interna.

Assim, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP não deve considerar somente a diferença entre demanda e estoque. Prazos, lotes mínimos, múltiplos de embalagem e perdas ajudam a transformar uma necessidade teórica em uma quantidade que realmente possa ser comprada, produzida e disponibilizada no momento adequado.

Principais dados necessários para o MRP

Para que o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP gere resultados confiáveis, é necessário alimentar o processo com informações corretas e atualizadas. Cada dado possui uma função específica no cálculo e, quando alguma informação está incorreta, o planejamento pode indicar compras desnecessárias, falta de materiais ou datas inadequadas para reposição.

Os principais dados utilizados envolvem demanda, estrutura dos produtos, estoque, compras, produção, prazos e parâmetros de reposição.

Tabela: principais dados necessários para o MRP

Dado	Para que serve
Demanda	Define quanto precisa ser produzido
Estrutura do produto	Identifica quais materiais e componentes serão necessários
Estoque disponível	Mostra o que já existe e pode ser utilizado
Estoque de segurança	Mantém uma quantidade mínima de proteção
Compras em aberto	Considera materiais que ainda serão recebidos
Ordens de produção	Considera produtos e componentes que estão em fabricação
Prazos	Define quando comprar, produzir ou disponibilizar materiais
Lotes e perdas	Ajusta as quantidades de acordo com regras de compra, produção e consumo

Demanda

A demanda informa quanto a empresa precisa produzir em determinado período. Ela pode ser formada por pedidos confirmados, previsões de vendas ou necessidades internas de reposição.

Por exemplo, se existem pedidos para entregar 300 unidades de um produto, essa quantidade será utilizada como ponto de partida para calcular os materiais necessários.

Além da quantidade, também é importante informar a data em que os produtos deverão estar disponíveis.

Estrutura do produto

A estrutura do produto mostra quais materiais, componentes e subconjuntos fazem parte de cada item fabricado.

Imagine que um produto utilize:

• 2 componentes A;

• 1 componente B;

• 3 parafusos;

• 0,5 kg de matéria-prima.

Para produzir 100 unidades, o planejamento utilizará essas informações para calcular a necessidade total de cada item.

Uma estrutura incorreta pode gerar diferenças entre a quantidade planejada e o consumo real.

Estoque disponível

O saldo disponível indica quanto de cada material a empresa já possui.

Esse dado evita que o planejamento sugira compras de itens que já existem em quantidade suficiente.

Entretanto, é importante considerar apenas o saldo realmente livre. Materiais reservados ou comprometidos com outras ordens não devem ser tratados como totalmente disponíveis.

Por exemplo:

• estoque físico: 500 unidades;

• quantidade reservada: 200 unidades;

• saldo disponível: 300 unidades.

Nesse cenário, o cálculo deve considerar as 300 unidades livres.

Estoque de segurança

O estoque de segurança funciona como uma proteção contra imprevistos.

Ele pode ser utilizado para reduzir os impactos de situações como:

• atraso de fornecedores;

• aumento inesperado do consumo;

• perdas na produção;

• variações de demanda.

Se uma empresa deseja manter 100 unidades de determinado componente como segurança, o planejamento precisa preservar essa quantidade ao calcular novas necessidades.

Compras em aberto

Materiais já comprados, mas que ainda não chegaram ao estoque, também fazem parte do planejamento.

Suponha que a empresa precise de 1.000 unidades de um componente, possua 400 em estoque e tenha mais 300 unidades compradas com entrega prevista.

Nesse caso, a necessidade restante pode ser reduzida para 300 unidades, desde que a compra existente chegue antes da data necessária.

Por isso, pedidos de compra precisam apresentar quantidades e datas atualizadas.

Ordens de produção

Produtos ou componentes que estão sendo fabricados internamente também devem ser considerados.

Uma ordem de produção em aberto pode representar uma entrada futura de estoque.

Por exemplo, se a empresa precisa de 500 componentes e existe uma ordem para produzir 300, o planejamento precisa verificar quando essas unidades ficarão prontas.

Caso sejam concluídas antes da data de utilização, poderão atender parte da necessidade.

Prazos

Os prazos determinam quando cada atividade precisa começar.

Eles podem incluir:

• prazo de entrega do fornecedor;

• tempo de fabricação;

• período de recebimento;

• tempo de conferência;

• separação e movimentação dos materiais.

Um componente pode existir em quantidade suficiente, mas chegar depois do início da produção. Nesse caso, ainda haverá risco de atraso.

Por isso, datas e quantidades precisam ser analisadas juntas.

Lotes e perdas

O resultado do cálculo também pode precisar de ajustes conforme as características de compra ou fabricação.

Alguns fornecedores trabalham com:

• quantidade mínima;

• caixas fechadas;

• múltiplos de embalagem;

• lotes mínimos.

A produção também pode apresentar perdas ou refugos.

Imagine que a necessidade líquida seja de 460 unidades, mas o fornecedor comercialize somente caixas de 100 unidades. A compra poderá precisar ser ajustada para 500 unidades.

Da mesma forma, se determinado processo possui uma perda média conhecida, essa quantidade adicional precisa ser considerada para evitar falta de matéria-prima durante a fabricação.

Quando esses dados são mantidos atualizados, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP consegue apresentar uma visão mais próxima da realidade da operação, indicando não apenas quanto será necessário, mas também quando cada material deverá estar disponível e quais quantidades precisam ser compradas ou produzidas.

Como manter os dados do MRP atualizados

A qualidade do planejamento de materiais depende diretamente da qualidade das informações utilizadas nos cálculos. Mesmo quando todos os parâmetros estão corretamente configurados, dados antigos ou incorretos podem fazer com que a empresa compre materiais em excesso, identifique necessidades que não existem ou descubra uma falta somente quando a produção já deveria começar.

Por esse motivo, manter as informações atualizadas deve fazer parte da rotina da indústria. Estoque, estruturas dos produtos, prazos de fornecedores, perdas, pedidos de compra e ordens de produção precisam refletir aquilo que realmente está acontecendo na operação.

No Planejamento das Necessidades de Materiais MRP, uma pequena diferença em um cadastro pode afetar diversos cálculos seguintes. Se o estoque informado for maior que o estoque físico, por exemplo, o planejamento poderá deixar de sugerir uma compra necessária. Se for menor, poderá recomendar uma aquisição desnecessária.

Algumas práticas ajudam a manter essas informações mais confiáveis.

Atualizar entradas e saídas de estoque

Toda movimentação de materiais deve ser registrada de forma adequada para que o saldo apresentado corresponda ao estoque físico.

Entre as principais movimentações estão:

• recebimentos de fornecedores;

• consumo de matérias-primas;

• transferências entre locais;

• devoluções;

• ajustes de inventário;

• entrada de produtos fabricados;

• perdas e descartes.

Imagine que o sistema indique 1.000 unidades de determinado componente, mas 250 já tenham sido retiradas para a produção sem que a saída tenha sido registrada.

Para o planejamento, ainda existem 1.000 unidades. Na prática, restam apenas 750.

Se uma nova produção precisar de 900 unidades, o cálculo poderá indicar que o estoque é suficiente, quando na realidade haverá falta de 150 componentes.

O problema contrário também pode acontecer. Uma compra pode ter sido recebida fisicamente, mas ainda não registrada. Nesse caso, o planejamento poderá sugerir a aquisição de uma quantidade que já está no estoque.

Quanto menor for a diferença entre o saldo registrado e a quantidade física, mais confiáveis serão as análises.

Revisar fichas e estruturas dos produtos

A estrutura do produto informa quais materiais são necessários para fabricar cada item e quanto será consumido de cada um.

Essas informações precisam ser revisadas sempre que ocorrer alguma alteração no processo produtivo.

A revisão pode ser necessária quando houver:

• substituição de matéria-prima;

• alteração de componentes;

• mudança na quantidade utilizada;

• inclusão ou retirada de peças;

• alteração de embalagem;

• mudança no processo de fabricação.

Considere um produto que originalmente utilizava três unidades de determinado componente. Após uma alteração no projeto, passou a utilizar quatro.

Se a estrutura continuar cadastrada com três unidades, uma produção de 500 produtos resultará em uma necessidade calculada de 1.500 componentes.

Entretanto, a necessidade real será de 2.000.

Nesse exemplo, uma informação desatualizada provocaria uma diferença de 500 unidades.

Por isso, alterações realizadas na fabricação também precisam chegar rapidamente aos cadastros utilizados pelo planejamento.

Conferir prazos de fornecedores

Os prazos de entrega também mudam ao longo do tempo.

Um fornecedor que anteriormente entregava determinado material em sete dias pode passar a precisar de dez ou quinze dias. Se o planejamento continuar considerando o prazo antigo, as compras poderão ser iniciadas tarde demais.

É recomendável acompanhar:

• prazo médio de entrega;

• atrasos frequentes;

• tempo entre pedido e confirmação;

• prazo de transporte;

• diferenças entre prazo previsto e realizado.

Imagine que um material seja necessário no dia 30 e o cadastro informe um prazo de entrega de dez dias.

O planejamento poderá indicar a compra por volta do dia 20.

Porém, se o fornecedor atualmente demora 18 dias, o pedido deveria ter sido realizado muito antes.

Revisar os prazos com base no histórico real das entregas ajuda a criar uma programação mais próxima das condições atuais de fornecimento.

Registrar perdas e consumos reais

O consumo previsto na estrutura do produto nem sempre corresponde exatamente ao consumo ocorrido durante a fabricação.

Determinados processos podem apresentar:

• refugos;

• quebras;

• aparas;

• desperdícios;

• diferenças de rendimento;

• perdas durante preparação ou movimentação.

Essas ocorrências precisam ser registradas para que a empresa possa comparar o consumo planejado com o realizado.

Suponha que a ficha técnica indique um consumo de 10 kg de matéria-prima para cada lote produzido.

Após analisar várias produções, a empresa percebe que o consumo médio real é de 10,5 kg devido a uma perda normal do processo.

Se essa diferença nunca for considerada, o planejamento continuará calculando uma quantidade inferior àquela normalmente utilizada.

O histórico permite verificar se a perda é ocasional ou recorrente. Quando ela faz parte do processo, pode ser necessário revisar parâmetros e quantidades utilizadas nos cálculos.

Além de melhorar o planejamento futuro, acompanhar o consumo real também ajuda a identificar desvios.

Se determinado processo normalmente apresenta uma perda de 2%, mas uma ordem registrou 8%, a diferença pode indicar um problema que precisa ser analisado.

Atualizar pedidos de compra

Os pedidos de compra precisam mostrar corretamente o que ainda está previsto para chegar.

É importante atualizar situações como:

• compras confirmadas;

• recebimentos parciais;

• alterações de quantidade;

• mudanças na data de entrega;

• pedidos cancelados;

• materiais já totalmente recebidos.

Imagine que exista um pedido aberto de 800 unidades.

O fornecedor entrega 500, mas o registro permanece indicando que todas as 800 ainda serão recebidas.

Nesse cenário, o planejamento poderá considerar uma entrada futura maior do que realmente ocorrerá.

O correto seria registrar as 500 unidades recebidas no estoque e manter apenas as 300 restantes como quantidade pendente.

Também é importante retirar do planejamento pedidos cancelados. Uma compra cancelada que continua registrada como recebimento previsto pode fazer o sistema entender que um material estará disponível futuramente, mesmo que ele não vá chegar.

Atualizar ordens de produção

As ordens de produção também precisam acompanhar o andamento real da fábrica.

Uma ordem originalmente planejada para produzir 1.000 unidades pode ter sido parcialmente concluída, reduzida, interrompida ou até cancelada.

Por isso, devem ser mantidas informações como:

• quantidade planejada;

• quantidade produzida;

• saldo restante;

• materiais consumidos;

• perdas registradas;

• data prevista de conclusão;

• situação da ordem.

Considere uma ordem para produzir 600 componentes internos. Se 400 já foram concluídos, essas unidades podem passar a fazer parte do estoque disponível, enquanto apenas 200 continuam previstas.

Caso a ordem permaneça registrada como se as 600 unidades ainda fossem futuras, o planejamento poderá considerar uma disponibilidade maior do que a real.

Criar uma rotina de conferência dos dados

A atualização não deve acontecer apenas quando algum problema aparece. Uma rotina periódica ajuda a identificar divergências antes que elas afetem compras ou produção.

A empresa pode verificar regularmente:

• saldos de materiais críticos;

• pedidos de compra atrasados;

• ordens de produção abertas;

• alterações nas estruturas;

• consumo previsto versus realizado;

• prazos reais de fornecedores;

• reservas antigas ou incorretas.

Itens com maior impacto na produção podem receber uma frequência de revisão maior.

Um material utilizado diariamente e com prazo longo de reposição, por exemplo, exige acompanhamento mais próximo do que um componente de baixo consumo e fácil aquisição.

Ao manter essas informações alinhadas à operação real, o planejamento passa a utilizar uma base mais confiável para determinar necessidades, antecipar faltas e organizar melhor as próximas compras e ordens de fabricação.

Conclusão: quais dados são indispensáveis para um MRP confiável?

Um planejamento de materiais confiável depende, antes de tudo, da qualidade das informações utilizadas nos cálculos. Não basta saber quanto a empresa pretende produzir. É necessário relacionar essa demanda com a estrutura dos produtos, os materiais disponíveis, as compras já realizadas, as ordens em andamento e os prazos necessários para que cada item esteja disponível no momento correto.

Entre os dados mais importantes estão:

• demanda e pedidos previstos;

• estrutura e composição dos produtos;

• saldo disponível em estoque;

• materiais reservados ou comprometidos;

• estoque mínimo e de segurança;

• pedidos de compra em aberto;

• ordens de produção em andamento;

• prazos de fornecedores e fabricação;

• lotes mínimos e múltiplos de compra;

• perdas e refugos esperados.

Essas informações precisam trabalhar em conjunto. Analisar apenas um desses dados isoladamente pode levar a uma interpretação incorreta da necessidade real de materiais.

Por exemplo, um estoque baixo não significa automaticamente que uma nova compra precisa ser realizada. A empresa pode já possuir um pedido em aberto com entrega prevista antes do início da produção. Da mesma forma, um saldo aparentemente suficiente pode não estar realmente disponível caso parte dos materiais esteja reservada para outras ordens.

Informações incorretas ou desatualizadas podem provocar dois problemas importantes: falta e excesso de materiais.

Quando o saldo registrado é maior do que o estoque físico, o planejamento pode deixar de apontar uma necessidade de compra. Quando uma ordem cancelada continua registrada como recebimento futuro, a empresa pode acreditar que determinado item chegará quando, na realidade, isso não acontecerá.

O efeito contrário também ocorre. Se uma entrada de material não for registrada corretamente, uma nova aquisição pode ser sugerida mesmo quando a quantidade necessária já está disponível.

Por isso, a atualização das informações deve acompanhar a rotina operacional. Entradas, saídas, consumos, perdas, alterações nas fichas dos produtos, mudanças nos pedidos e novos prazos de fornecedores precisam ser registradas sempre que ocorrerem.

Quanto mais próximos os dados estiverem da realidade da indústria, maior será a previsibilidade do Planejamento das Necessidades de Materiais MRP.

Isso permite que a empresa enxergue antecipadamente:

• quais itens poderão faltar;

• quanto será necessário comprar;

• quais componentes precisam ser produzidos;

• quando cada aquisição deve acontecer;

• quais materiais já estarão disponíveis;

• onde existem riscos de atraso.

O objetivo do MRP não é apenas gerar uma lista de materiais para compra. Ele deve transformar informações da operação em um planejamento capaz de relacionar quantidades e datas.

Quando demanda, estoque, produção, compras e prazos estão atualizados, a indústria consegue tomar decisões com mais antecedência e reduzir situações em que problemas de abastecimento são descobertos somente quando a produção já deveria estar em andamento.

Dessa maneira, um MRP confiável é aquele que utiliza dados consistentes, atualizados e compatíveis com o que realmente acontece na operação. Quanto melhor for essa base de informações, mais preciso tende a ser o planejamento das necessidades e maior a capacidade de manter os materiais disponíveis no momento necessário para a produção.