Programação, Planejamento e Controle da Produção: Como Evitar Atrasos nas Ordens de Produção

Uma ordem de produção raramente atrasa apenas porque uma máquina trabalhou devagar. O problema costuma começar antes: um prazo foi definido sem verificar a capacidade disponível, um componente não estava no estoque, várias ordens foram liberadas simultaneamente, uma operação demorou mais que o previsto ou o PCP descobriu tarde demais que o plano já não correspondia à realidade do chão de fábrica. Nesse cenário, a programação planejamento e controle da produção precisa conectar demanda, materiais, capacidade, prioridades e execução. Evitar atrasos não significa criar uma programação rígida que nunca muda, mas construir um processo capaz de identificar desvios cedo, entender seu impacto sobre as próximas ordens e reprogramar a fábrica antes que um problema localizado comprometa diversos pedidos.

Na prática, alguns pontos fazem diferença:

• uma ordem só deve ser programada quando houver condições reais para executá-la;

• capacidade precisa ser analisada por recurso e período, não apenas pela capacidade teórica da fábrica;

• materiais críticos devem ser verificados antes da liberação;

• prioridades precisam seguir critérios conhecidos pelo PCP e pela produção;

• o realizado deve ser comparado continuamente com o planejado;

• atrasos precisam gerar reprogramação, e não apenas uma alteração de data no sistema.

Os resultados dependem diretamente da qualidade dos cadastros, roteiros, tempos, estoques e apontamentos utilizados no planejamento.

Por que as ordens de produção atrasam mesmo quando existe um planejamento?

Ter um cronograma não significa necessariamente possuir uma programação executável.

Imagine uma indústria metalúrgica com cinco ordens para concluir durante a semana. No papel, todas cabem no período. Porém, três delas precisam passar pela mesma máquina de corte, duas necessitam de um componente cuja reposição ainda está em trânsito e uma terceira precisa de uma ferramenta que será utilizada em outro lote.

A capacidade geral da fábrica pode parecer suficiente, enquanto determinado recurso já está comprometido acima do que consegue executar.

É assim que muitos atrasos começam.

O planejamento precisa considerar simultaneamente:

pedido → prazo → roteiro → materiais → capacidade → sequência → execução → acompanhamento

Se uma dessas informações estiver incorreta ou for ignorada, o cronograma pode parecer viável sem realmente ser.

Entre as causas mais frequentes estão:

Situação	Consequência na produção
Ordem liberada sem todos os materiais	Produção começa e para no meio
Capacidade considerada apenas de forma geral	Um recurso específico fica sobrecarregado
Muitas ordens abertas simultaneamente	Aumentam filas e produtos em processo
Prioridades alteradas sem reprogramação	Ordens seguintes perdem suas janelas
Tempos padrão incorretos	Cronograma fica progressivamente atrasado
Falta de apontamento da produção	PCP percebe o atraso tarde demais
Manutenção ou parada não considerada	Capacidade planejada deixa de existir
Retrabalho não previsto	Equipamentos e equipes são ocupados novamente

O problema, portanto, não está necessariamente na ausência de planejamento. Muitas vezes está na distância entre o planejamento registrado e aquilo que a fábrica realmente consegue executar.

O atraso precisa ser identificado antes da data de entrega

Uma das mudanças mais importantes no controle da produção é deixar de considerar uma ordem atrasada somente quando sua data final já passou.

Nesse momento, normalmente há pouco espaço para reação.

Uma ordem com entrega para sexta-feira pode estar tecnicamente atrasada desde terça, mesmo que o sistema ainda mostre três dias disponíveis.

Considere este roteiro:

Corte → dobra → soldagem → pintura → montagem → inspeção

Se a etapa de corte deveria terminar na segunda-feira para que a dobra começasse na terça, mas continua incompleta na quarta, o prazo final já está ameaçado.

O controle precisa observar o avanço de cada operação.

Uma pergunta mais útil do que “a ordem venceu?” é:

a ordem está avançando na velocidade necessária para cumprir sua data final?

Essa mudança permite atuar antes que o atraso chegue ao cliente.

Comece verificando se o prazo prometido é realmente possível

Um erro comum é o prazo comercial se transformar automaticamente em prazo de produção.

O pedido é confirmado para determinada data e, somente depois, o PCP tenta encaixá-lo entre ordens já programadas.

Essa lógica cria um compromisso antes de verificar se existem condições para cumpri-lo.

Antes da confirmação de um prazo produtivo, devem ser avaliados pelo menos:

• quantidade solicitada;

• estoque disponível de produto acabado;

• necessidade real de fabricação;

• estrutura do produto;

• componentes disponíveis;

• materiais ainda em compra;

• roteiro de fabricação;

• recursos necessários;

• ordens já programadas;

• capacidade disponível;

• tempos de preparação;

• duração das operações;

• etapas externas, quando existirem.

O objetivo não é tornar o processo comercial lento. É evitar que uma data seja definida sobre uma capacidade que já está ocupada.

Prazo de entrega não é apenas tempo de máquina

Um produto que precisa de duas horas de usinagem não necessariamente ficará pronto em duas horas.

Antes da usinagem pode existir uma fila. Depois, ainda podem ocorrer inspeção, acabamento, tratamento externo, montagem e embalagem.

Por isso, o prazo deve considerar o fluxo completo.

Se uma peça passa por quatro operações em recursos diferentes, cada etapa possui sua própria disponibilidade e pode gerar espera.

A pergunta correta não é apenas:

“Quanto tempo leva para fabricar?”

Mas:

“Quando cada recurso necessário estará disponível para executar essa ordem?”

Planeje a capacidade antes de montar a fila de produção

A análise de capacidade ajuda a determinar quanto uma máquina, linha, célula ou equipe consegue efetivamente realizar dentro de determinado período.

O SENAI-SP, ao tratar de Planejamento e Controle da Produção, inclui entre as competências dessa atividade o dimensionamento da capacidade produtiva, a elaboração do cronograma, o monitoramento das atividades, indicadores e planos de contingência.

Isso mostra por que capacidade e programação não podem ser tratadas separadamente.

Imagine uma máquina disponível durante um turno de oito horas.

À primeira vista:

Capacidade diária = 8 horas

Entretanto, durante o período podem existir:

• preparação;

• limpeza;

• inspeção;

• pequenas paradas;

• manutenção programada;

• troca de ferramenta;

• intervalos operacionais.

Se apenas seis horas estiverem realmente disponíveis para produzir, programar oito horas de operações já cria duas horas de atraso antes mesmo do turno começar.

Capacidade necessária x capacidade disponível

Um cálculo inicial pode ser feito comparando:

Carga necessária = quantidade × tempo padrão

Suponha uma ordem de 300 peças com tempo médio de dois minutos por unidade:

300 × 2 = 600 minutos

A carga necessária é de aproximadamente 10 horas.

Se o recurso possui somente seis horas disponíveis no período, o problema aparece imediatamente.

A solução pode envolver:

• dividir a produção entre períodos;

• utilizar outro recurso compatível;

• alterar a sequência;

• negociar prioridade;

• ajustar a data;

• rever o lote.

O importante é descobrir isso durante a programação, e não depois que a ordem já deveria estar pronta.

Procure o recurso que realmente limita a programação

Analisar somente a capacidade total da fábrica pode esconder restrições.

Uma indústria pode ter dezenas de equipamentos e ainda assim depender fortemente de uma única máquina.

Considere esta situação:

Recurso	Carga necessária	Capacidade disponível
Corte	25 h	40 h
Torno	30 h	40 h
Centro de usinagem	52 h	40 h
Soldagem	32 h	40 h
Acabamento	28 h	40 h

Somando todos os recursos, pode parecer que existe capacidade suficiente.

Mas o centro de usinagem possui uma carga 12 horas superior à sua disponibilidade. As ordens que dependem dele inevitavelmente formarão fila se nada for alterado.

O PCP precisa enxergar esse desequilíbrio antes da liberação.

Quando uma restrição está identificada, também se torna mais fácil evitar que um equipamento crítico seja ocupado por uma ordem de menor importância enquanto outra, com prazo próximo, fica aguardando.

Não libere ordens sem conferir os materiais críticos

Uma ordem aberta não significa uma ordem pronta para produzir.

Quando uma produção é liberada e depois interrompida pela falta de matéria-prima ou componente, outros recursos também podem ser afetados.

Imagine uma empresa fabricante de equipamentos que inicia a montagem de 20 unidades porque possui estruturas, motores e painéis disponíveis. Na metade do processo, descobre que faltam conectores específicos para completar os conjuntos.

As 20 unidades passam a ocupar espaço e permanecem como produção em andamento.

Enquanto isso:

• operadores aguardam;

• a programação precisa ser alterada;

• novas ordens são antecipadas;

• recursos reservados ficam ociosos ou são redirecionados;

• quando os conectores chegam, a ordem antiga precisa voltar à fila.

Uma única falta pode alterar diversas programações posteriores.

Conferência antes da liberação

Antes de autorizar uma ordem, é útil verificar:

• estrutura do produto;

• quantidade necessária de cada material;

• saldo disponível;

• materiais já comprometidos com outras ordens;

• compras em andamento;

• previsão de recebimento;

• itens substitutos autorizados;

• componentes fabricados internamente.

Um saldo físico de 500 unidades não significa necessariamente que as 500 estejam livres.

Se 450 já estão reservadas para outras ordens, a disponibilidade real para uma nova produção é de apenas 50.

Na programação planejamento e controle da produção, essa conferência precisa ocorrer antes que a ordem entre em uma sequência considerada executável.

Defina prioridades sem transformar toda ordem em urgente

Quando tudo é prioridade, o PCP deixa de ter prioridade.

Essa situação acontece principalmente quando departamentos diferentes tentam alterar diretamente a fila de produção.

Vendas solicita antecipação de um pedido. A expedição cobra outro. A diretoria pede um terceiro. Um cliente importante altera uma quantidade.

Se cada solicitação provoca uma mudança imediata, a fábrica passa o dia iniciando, interrompendo e retomando trabalhos.

A prioridade precisa seguir critérios definidos.

Critérios que podem orientar o sequenciamento

Dependendo da operação, podem ser considerados:

• data prometida ao cliente;

• atraso atual;

• tempo restante de fabricação;

• disponibilidade de materiais;

• dependência entre operações;

• capacidade do recurso;

• agrupamento de produtos semelhantes;

• necessidade de setup;

• criticidade comercial;

• risco de parada de outra etapa;

• tamanho do lote.

Nenhuma regra isolada serve para todas as fábricas.

Uma indústria com alto custo de setup pode preferir agrupar determinados produtos. Outra que fabrica sob encomenda pode priorizar fortemente a data contratual.

O mais importante é existir uma lógica conhecida.

Uma urgência deve mostrar seu impacto sobre o restante da programação

Considere três ordens programadas:

• OP 1080 — entrega em 10/10;

• OP 1081 — entrega em 11/10;

• OP 1082 — entrega em 13/10.

Surge uma nova ordem urgente para 09/10.

Colocá-la no início da fila não elimina o problema. A decisão desloca as outras ordens.

O PCP precisa responder:

ao antecipar essa produção, quais pedidos serão afetados?

Essa análise evita resolver um atraso criando outros três.

Programe as operações, não somente a ordem final

Uma ordem pode envolver vários recursos.

Se o planejamento mostrar apenas uma data de início e uma data final, ficará difícil descobrir onde o atraso começou.

Para uma peça usinada, por exemplo:

Corte → torno → usinagem → acabamento → inspeção

Cada operação precisa ter pelo menos:

• sequência;

• recurso;

• tempo previsto;

• quantidade;

• data ou período programado;

• status;

• dependência da operação anterior.

Isso cria marcos intermediários.

Se o torno termina com quatro horas de atraso, o PCP já consegue avaliar o impacto sobre a usinagem antes de chegar à data final.

Esse princípio também aparece em estudos acadêmicos sobre PCP. Um trabalho disponibilizado pelo repositório da Universidade de São Paulo descreve um processo em que pedidos alimentam o planejamento, as ordens passam por sequenciamento considerando prioridades e o retorno da célula produtiva permite replanejar quando necessário.

Embora cada indústria tenha sua própria complexidade, a lógica continua válida: programação e retorno da execução precisam formar um ciclo.

Controle o que realmente está acontecendo no chão de fábrica

O planejamento representa uma expectativa.

O apontamento mostra a realidade.

Sem essa segunda parte, o PCP pode trabalhar durante horas sobre informações que já deixaram de ser verdadeiras.

Considere uma operação prevista para terminar às 11h.

Às 14h, a máquina ainda está produzindo a mesma ordem, mas ninguém registrou a parada ocorrida pela manhã.

Para quem observa apenas o planejamento, a ordem seguinte deveria estar em execução. Para quem está na fábrica, ela sequer começou.

Esse descompasso compromete toda a programação posterior.

O que deve ser registrado?

O nível de detalhe depende da operação, mas informações importantes incluem:

• início da operação;

• término;

• quantidade produzida;

• quantidade aprovada;

• refugo;

• retrabalho;

• parada;

• motivo da parada;

• recurso utilizado;

• operador ou equipe;

• tempo realizado.

Não é necessário registrar dezenas de informações que nunca serão analisadas.

O apontamento precisa servir à tomada de decisão.

Se o PCP precisa saber quais ordens estão atrasando, por exemplo, horário de início, término, quantidade e status das operações já oferecem uma base importante.

Compare o planejado com o realizado durante a produção

Esperar a ordem terminar para analisar sua eficiência reduz muito a utilidade do controle.

A comparação deve ocorrer durante o processo.

Uma tabela simples já ajuda:

Indicador	Planejado	Realizado	Desvio
Início da operação	08:00	08:25	+25 min
Tempo de produção	4 h	5 h	+1 h
Quantidade	400	330	-70
Refugo	5	18	+13
Final previsto	12:00	13:25	+1h25

Esse tipo de comparação responde uma pergunta essencial:

o atraso é pontual ou começa a comprometer as próximas ordens?

Um atraso de 20 minutos em uma máquina que ficará ociosa posteriormente talvez possa ser absorvido.

O mesmo atraso em um recurso trabalhando no limite durante toda a semana pode afetar várias ordens.

Por isso, o desvio deve ser interpretado dentro da programação completa.

Use indicadores capazes de revelar o atraso antes da entrega

Nem todo indicador ajuda o PCP a agir.

Para evitar atrasos, alguns merecem acompanhamento constante.

Ordens em atraso

Mostra quantas ordens já ultrapassaram a data prevista.

É um indicador necessário, mas reativo: quando aparece, o problema já aconteceu.

Ordens em risco de atraso

É mais útil para antecipação.

Podem entrar nessa classificação ordens que:

• não começaram na data planejada;

• estão com operação intermediária atrasada;

• aguardam material;

• dependem de um recurso indisponível;

• possuem produtividade abaixo da prevista.

Aderência à programação

Permite avaliar quanto do trabalho programado para determinado período realmente foi executado.

Se o PCP programa dez operações e somente cinco acontecem no período previsto, é necessário investigar a razão.

Tempo previsto x realizado

Diferenças recorrentes podem indicar tempos padrão desatualizados.

Se uma operação cadastrada com duração de 30 minutos leva normalmente 45 minutos, o problema deixa de ser simplesmente execução ruim. O próprio planejamento está sendo construído sobre uma referência incorreta.

Paradas por motivo

Separar as paradas ajuda a descobrir padrões:

• manutenção;

• falta de material;

• setup;

• qualidade;

• ausência de operador;

• ferramenta;

• programação;

• espera por liberação.

Isso evita que todos os atrasos sejam tratados como um único problema chamado “produção”.

Reprograme assim que um desvio relevante for confirmado

Nenhuma programação industrial permanece perfeita durante toda a semana.

Máquinas falham. Materiais atrasam. Clientes alteram pedidos. Produtos precisam de retrabalho.

Por isso, a qualidade do PCP também depende da capacidade de reprogramar.

O erro está em alterar somente a ordem afetada sem analisar as posteriores.

Imagine que uma máquina ficará parada quatro horas.

Ela tinha a seguinte sequência:

OP 201 → OP 202 → OP 203 → OP 204

Se todas dependem do mesmo recurso, o impacto precisa ser recalculado sobre a fila completa.

A sequência de análise pode seguir:

1. Identificar o desvio

Descobrir exatamente o que aconteceu.

2. Medir a duração esperada

Uma parada prevista de 20 minutos exige uma reação diferente de uma manutenção que ocupará dois turnos.

3. Identificar as ordens afetadas

Verificar quais operações dependem daquele recurso, material ou etapa.

4. Avaliar alternativas

Outro equipamento pode executar a operação? É possível dividir o lote? Outra ordem pode ser antecipada enquanto o recurso está indisponível?

5. Recalcular as datas

Atualizar início e término das ordens impactadas.

6. Comunicar as áreas necessárias

Quando a alteração afeta um compromisso externo, vendas, logística ou atendimento precisam trabalhar com o novo cenário.

É nessa etapa que a programação planejamento e controle da produção deixa de ser simplesmente um calendário e passa a funcionar como um processo contínuo de decisão.

Cuidado com os atalhos que parecem resolver atrasos

Algumas ações melhoram o problema momentaneamente, mas criam instabilidade depois.

Liberar mais ordens para “não deixar a fábrica parada”

Abrir várias ordens simultaneamente pode aumentar o material em processo sem aumentar a quantidade concluída.

O resultado pode ser uma fábrica cheia de produtos parcialmente fabricados.

Alterar datas sempre que uma ordem atrasa

Trocar a data prevista não corrige a causa.

Se uma ordem deveria terminar dia 10 e passa para dia 12, é necessário entender:

• o que provocou o desvio;

• quais ordens foram deslocadas;

• se o novo prazo é realmente executável.

Caso contrário, o PCP apenas transforma atrasos em novas datas.

Manter tempos padrão que não representam mais a operação

Melhoria de processo, mudança de máquina, ferramental, produto ou equipe pode alterar a duração real das operações.

Tempos muito otimistas geram programação impossível.

Tempos excessivamente folgados escondem capacidade que poderia ser utilizada.

Priorizar sempre quem cobra mais

Quando a fila muda conforme a pressão recebida, o PCP perde a capacidade de organizar a fábrica.

Urgências legítimas existem, mas precisam ser avaliadas pelo impacto operacional.

Confundir quantidade iniciada com quantidade concluída

Colocar muitas ordens em produção pode criar sensação de alta atividade.

O que realmente importa para o prazo é o fluxo até a conclusão.

Um fluxo prático para reduzir atrasos nas ordens de produção

Uma rotina organizada pode seguir sete etapas.

1. Consolidar a necessidade de produção

Reunir pedidos confirmados, demandas internas, reposições necessárias e demais necessidades produtivas.

Evite criar ordens duplicadas ou produzir quantidades que já estejam disponíveis.

2. Validar dados técnicos

Conferir:

• estrutura;

• roteiro;

• tempos;

• recursos;

• quantidades;

• unidades de medida.

Erros nesses cadastros comprometem todas as etapas seguintes.

3. Conferir materiais

Identificar se existem componentes suficientes e considerar reservas já feitas para outras ordens.

Quando houver compra pendente, a data de disponibilidade precisa participar da decisão.

4. Avaliar capacidade

Comparar a carga necessária com a capacidade disponível por recurso e período.

Máquinas críticas merecem atenção especial.

5. Sequenciar as ordens

Aplicar critérios de prioridade e montar uma fila que possa realmente ser executada.

Não basta definir qual ordem vem primeiro. É necessário verificar como cada etapa ocupa os recursos.

6. Acompanhar a execução

Registrar avanço, quantidade, tempo, paradas e problemas relevantes.

O apontamento precisa alimentar o controle enquanto ainda existe tempo para reagir.

7. Analisar desvios e reprogramar

Comparar planejado e realizado, identificar impactos e atualizar a programação quando necessário.

O ciclo fica assim:

Demanda → validação → materiais → capacidade → programação → execução → apontamento → análise → reprogramação

Quando uma planilha deixa de ser suficiente para controlar os atrasos?

Uma operação pequena pode começar seu planejamento utilizando planilhas.

O problema surge quando a programação passa a depender de diversas informações que mudam simultaneamente.

Um arquivo pode indicar que determinada ordem será produzida amanhã. Porém, para saber se isso continua possível, alguém precisa conferir:

• estoque;

• pedidos;

• compras pendentes;

• máquinas;

• roteiros;

• ordens anteriores;

• apontamentos;

• alterações de prioridade.

Quanto maior a quantidade de ordens, recursos e produtos, maior o esforço necessário para manter todas essas informações sincronizadas.

O risco não está na planilha em si, mas na fragmentação.

Se o estoque muda em um local, a programação está em outro arquivo e o realizado é registrado separadamente, o PCP precisa reconstruir manualmente o cenário antes de tomar uma decisão.

Nesse momento, integrar o PCP às informações operacionais pode reduzir etapas manuais de conferência e facilitar a visualização de ordens, materiais, prioridades e execução.

O sistema deve apoiar o processo, não substituir o planejamento

Digitalizar uma rotina desorganizada não resolve automaticamente os atrasos.

Antes de utilizar qualquer recurso tecnológico, é importante estabelecer:

• quem cria a ordem;

• quem libera;

• como materiais são conferidos;

• quais critérios definem prioridades;

• como os tempos são cadastrados;

• quem aponta a produção;

• quais motivos de parada serão registrados;

• quando uma ordem deve ser reprogramada.

Depois disso, um sistema pode ajudar a conectar as informações.

Em vez de verificar manualmente vários controles, o responsável pelo PCP pode trabalhar sobre uma base que relacione pedidos, estoque, estrutura, ordens, capacidade e apontamentos.

O resultado esperado não é uma produção sem imprevistos — algo pouco realista em qualquer ambiente industrial —, mas uma operação capaz de perceber mudanças e reagir mais cedo.

Como saber se o problema está no planejamento ou na execução?

Essa distinção evita ações erradas.

Se uma máquina tinha seis horas de capacidade disponível e recebeu nove horas de trabalho programado, o problema nasceu no planejamento.

Se recebeu cinco horas e levou oito por causa de paradas, o problema está na execução ou nos parâmetros utilizados.

Se o tempo cadastrado era de cinco horas, mas historicamente aquela produção sempre leva sete, existe também um problema de qualidade da informação.

Uma análise simples pode separar as situações:

Sintoma	Investigar primeiro
Carga superior à capacidade desde o início	Planejamento
Material inexistente na liberação	Planejamento / estoque
Máquina quebra durante a execução	Operação / manutenção
Tempo padrão muito abaixo do realizado	Cadastro / engenharia
Ordem foi interrompida por outra prioridade	Programação
Produção atrasou e ninguém percebeu	Controle / apontamento
Muitas ordens aguardam o mesmo recurso	Capacidade / sequenciamento

Nem todo atraso é responsabilidade do chão de fábrica.

Da mesma forma, um planejamento bem feito não impede todas as ocorrências.

O objetivo é localizar a origem para corrigir o processo correto.

Não busque uma programação perfeita; busque uma programação confiável

A fábrica muda diariamente.

Por isso, um bom planejamento não é aquele que consegue prever cada imprevisto com semanas de antecedência. É aquele que utiliza informações suficientemente confiáveis para tomar decisões e possui mecanismos para reagir quando a realidade muda.

Uma pesquisa registrada no Repositório da USP sobre Planejamento e Controle da Produção destaca fatores como integração, qualidade da informação e incertezas do ambiente ao analisar o desempenho do PCP.

Essa relação é especialmente importante porque um planejamento tecnicamente correto pode falhar quando recebe informações ruins.

Se o estoque está incorreto, a disponibilidade de material estará errada.

Se os tempos estão incorretos, a capacidade calculada estará errada.

Se a produção não aponta o andamento, o status estará errado.

E, se esses dados alimentarem a próxima programação, o erro continuará se propagando.

Por isso, melhorar o PCP também exige melhorar a disciplina operacional que produz os dados utilizados pelo planejamento.

Evitar atrasos significa enxergar o problema enquanto ainda existe tempo para agir

Uma ordem entregue fora do prazo é normalmente o resultado final de decisões e desvios que começaram dias antes.

O material não estava disponível. Uma máquina recebeu carga excessiva. Uma operação começou tarde. Um setup demorou além do previsto. Uma prioridade foi alterada. A produção perdeu ritmo e ninguém atualizou o PCP.

Separadamente, alguns desses eventos podem parecer pequenos. Quando não são tratados, porém, acumulam impacto ao longo do fluxo.

É por isso que a programação planejamento e controle da produção deve funcionar como um ciclo: planejar aquilo que a fábrica consegue executar, programar os recursos, acompanhar as operações, comparar resultados e recalcular o plano diante dos desvios.

Para indústrias nas quais o volume de ordens, produtos, recursos e alterações já dificulta esse acompanhamento manual, o IndústriaPro permite centralizar PCP, ordens, materiais e informações da produção em um mesmo fluxo.

Conheça os recursos de planejamento e controle da produção do IndústriaPro e veja como aplicar esse processo à rotina da sua fábrica.